Juggernaut在Facebook分享了昨天写的“两个觉察-关于务实和商业”，Derek Chen问到了如何组成端到端团队的问题，正好前一阵子，也和茶米同学讨论过团队成员的话题，其实都是关于一个端到端团队话题，而且我想更加提高一些要求，谈谈打穿团队如何组成和养成的话题。
打穿团队需要的特征
Protopia
这个概念来自于《必然》，在必然中，Kevin Kelly认为Protopia的定义是
A state of becoming, rather than a destination. It is a process.
这意味着打穿的团队中，始终保持商业视角，全局视角，去感知当前最亟待解决的业务问题，然后持续的去解决问题，这是一个过程，而不是一个终点。
持续学习能力
其实分两部分，一部分是持续去发现还没有被发觉的商业问题、客户痛点、新的想法的能力。发现问题之后会有一个聚焦的过程，选择急需解决的问题，然后快速探寻方案、评估方案、选择方案并解决的能力。
重构的能力
这个重构并不仅仅是指敏捷开发中的重构那么单纯，范围要广得多，比如包括商品功能的重构、数据库的重构、数据的重构、产品的重构、组织角色的重构甚至组织的重构。
PQ – Ping Quotient
最早来自于Jane McGonigal的《Reality is Broken》
Extraordinary collaborators are extemely extroverted or outgoing in a network environment – even if they’re introverted or shy in face-toface settings. They have what I call a high ping quotient, or high PQ. Extraordinary cooaborators have no qualms about pinging or erachout via electronic means to others to ask for their participation. They’re also highly likely to pong back when other ping them. That’s what makes a high ping quotient a form of social capital
打穿团队意味着协作性超强，互相Cover up。这同时也意味着团队很像球队或者海盗团队，尽管每个个体特长不尽相同，但是很多地方可以互补。
Caring
这个Caring是指对于产品（商业）、对于所做的事情、对于团队其他成员的。有了Caring才会有有意识的去PQ，给别人传球，也通过跑位、创造机会、准备接球。
打造打穿团队
Caring其实是打穿团队最基本、最关键的要求。有了Caring，才会有意愿去和别人PQ，有意愿去持续发现产品的问题，有意愿主动思考，主动贡献点子，主动学习去解决。所以把不同职能角色的人等凑在一起并不是好的方法。
而如何过滤出、吸引来是否有Care（有真爱）团队成员，十分关键，而Derek提到的更多的是技能、知识方面的东西、很多并不是Unlearnable的，而且贯穿多学科多技能的打穿成员往往会有更具有创新性和革命性玩法。在微信群里面Wen给出了下面的评论和例子
Derek的这个问题，我感觉这些是一些work，而我想question的是这些职能是否真的需要每个叫得出名字的任务就由一个人来承担。这样事实上造成了人不够打穿，因此提高了团队打穿的门槛。KC Liu说到的交付队时让Sales，Marketing 离开也可能是一个陷阱。因为这里如果Sales Marketing职能留下，说不定会有Heuristic。如果从演化的视角来看，人一开始其实是打穿的。只是后来分工越来越细，导致人越来越打不穿了，于是团队也越来越难打穿。
Wen甚至给出了有趣的例子。
这是我在Google上看到的一个图，京东会有SEO专员，但是他一定不是一个懂奶粉行业的人。但凡他稍微打穿一点，就不会把一个奶粉和三聚氰胺混到一起来做SEO推荐推广
我的想法是
从最小团队开始
最小团队当然需要能够独立解决端到端的业务问题，能够产生收入，甚至收益，尽快能够产生足够的利润来养活自己包括团队成员的家庭。我会期望在能够养活自己之前，不要扩张团队成员。
如果需要更多人员加入，其实有两种策略：
- 吸引法&入伙
- 社畜法
1. 吸引力&入伙
最小的团队产生出Remarkable的产品成果，展示自己的结果和过程（当然忽略涉及商业的部分），吸引别人关注。除非必要情况，尽量不主动招聘，而是等真正有意愿的来Approach。
但是有意愿入伙人员需要展示投名状，比如能够贡献出已有团队成员忽视的机会，不掌握的资源或者能力，也有可能是极大地提高了现有团队的效率，只是贡献想法是不够的，必须能够推动团队达成更多更大的结果。
2. 社畜法
如果有很多日常、重复性的工作，另一种可能性是大规模的扩展，低门槛大量招收。这对于原先打穿团队成员来说，需要把一部分工作标准化，然后交给像标准件那样的新成员。这样对于原先团队来说风险最小，依赖也最小。
不同对待方式
要注意的是：这样加入的成员，不会被当做真正的团队成员对待，比如：一般不会参与决策，会拿固定的跟时间和工作量相匹配的工资，随时可以被替换掉等。一般不建议对于这样的成员过分关怀。这其实是一个大的过滤器，在这个过滤器里面去观察哪些能够可靠的完成标准型的重复工作、哪些能够主动思考给出更好更快完成工作的思路、执行力如何、是否愿意接受Coaching、是否能够快速切换Context、时间管理习惯如何、是否可以信赖、快速学习能力如何。。。。
对于能够证明自己的那些成员，才给出入伙的机会
